25. Mai 2022
24. virtuelles Partnertreffen

Change Management- den Wandel im Unternehmen aktiv gestalten

DKAB

„Veränderungen in der Arbeitswelt sind die Regel und nicht die Ausnahme“, erklärt Jeannette Voormanns. Sie ist Prozessmanagerin Changemanagement bei GOLDBECK und gibt einen Einblick, wie das Bielefelder Familienunternehmen mit dem Thema Changemanagement umgeht. Darüber hinaus macht sie deutlich, dass Unternehmen durch Veränderungsprozesse den Wandel aktiv und mit klarer Vision steuern und gestalten können.

Jeannette Voormanns, GOLDBECK GmbH

Doch was heißt es eigentlich, den Wandel in einem Unternehmen zu gestalten? Wie kann man notwendige Veränderungen nachhaltig umsetzen? Wie werden diese Prozesse initialisiert und wie kann man die Mitarbeitenden mitnehmen? Am Anfang eines Changemanagement-Prozesses stehen viele Fragen. Nicht zuletzt auch die nach dem Nutzen für ein Unternehmen. „Auch wir haben uns diese Fragen gestellt und uns damit auseinandergesetzt. Schließlich geht es um grundlegende Zielstellungen und Aufgaben“, macht Jeannette Voormanns deutlich.

Zu ihren Aufgaben zählt neben dem Aufbau eines systematisierten Changemanagements die aktive Unterstützung bei der Umsetzung und die kommunikative Begleitung zentraler Projekte sowie die Harmonisierung laufender Change-Aktivitäten und. Dass das eine komplexe Aufgabe ist, zeigt die Prozessmanagerin anhand von einigen Eckdaten. GOLDBECK – das größte deutsche Bau- und Dienstleistungsunternehmen in Familienhand – realisierte im vergangenen Geschäftsjahr rund 500 Projekte, betreibt zehn eigene Werke, betreut bzw. betreibt 1.900 Immobilien, ist an über 90 Standorten europaweit vertreten und beschäftigt mehr als 9.000 Mitarbeitende. „Unsere Unternehmensgröße und unsere dezentralen Strukturen bringen eine große Komplexität mit sich. Das erhöht den Abstimmungs- und Kommunikationsbedarf“, so Jeannette Voormanns „Wir wollen alle Kolleginnen und Kollegen, sei es auf der Baustelle oder im Büro, mitnehmen und Innovationen und digitale Arbeitsmethoden in die gesamte Organisation hineintragen.“

Durch systematisiertes Changemanagement können Veränderungsprozesse in Unternehmen und Organisationen gezielt und aktiv gesteuert werden. „Teil dieser systematisierten Vorgehensweise ist es, konkrete Tools zu entwickeln, die zur effizienteren Umsetzung nachhaltiger Veränderungen führen“, so Jeannette Voormanns, die als interner Coach agiert. Dabei darf auch die Kommunikation nicht ungeachtet bleiben: „Mit Veränderungen gehen fast immer auch neue Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen einher. Diese sinnvoll zu schaffen, zu etablieren und immer weiter zu stärken ist eine der wichtigsten Aufgaben im erfolgreichen Changemanagement.“

Durch die sorgfältige Analyse von Bedarfen und Abhängigkeiten hat das Unternehmen ein Vorgehen entwickelt, mit Veränderungen umzugehen. „Zu Beginn eines Changeprozesses fragen wir uns, was der Treiber und die Notwendigkeit der Veränderung sind. Wovon möchten wir weg? Wo wollen wir hin? Und was passiert, wenn nichts passiert?“. So können Unternehmen aus Sicht der Prozessmanagerin ein Bewusstsein für den Umgang mit Veränderungen schaffen. „Im zweiten Schritt schauen wir uns an, wo die jeweilige Organisationseinheit steht. Am Beispiel der Einführung agiler Methoden und LEAN lässt sich das gut verdeutlichen: jede Abteilung hat individuelle Erfahrungen gesammelt und startet mit unterschiedlichem Vorwissen in den Changeprozess. Hier gilt also, zunächst eine gemeinsame Basis zu finden,“ so Jeannette Voormanns. „Dafür braucht es geeignete Maßnahmen zur Kommunikation und die Unterstützung aller Beteiligten. Denn trotz unseres Anspruchs, möglichst viele Prozesse im Unternehmen zu systematisieren, dürfen wir nicht vergessen: Wir arbeiten mit Menschen und möchten unsere Kolleginnen und Kollegen dabei nicht allein lassen, sondern sie dabei unterstützen, ihre Arbeitsabläufe zu verbessern.“ 

Wie Veränderungen schließlich konkret gestaltet und umgesetzt werden können, skizziert die Prozessmanagerin beispielhaft anhand der beiden Themenfelder „Interne Projekte unterstützen“ sowie „Kommunikationsstrukturen schaffen und Kommunikation sichern“. „Das Changemanagement kann den Projektteams konkret helfen“, betont Jeannette Voormanns. Die Unterstützung reicht dabei von der Analyse kommender Veränderungen und Abhängigkeiten über die gemeinsame Erarbeitung einer Vorgehensweise zur Umsetzung von Veränderungen bis hin zur Planung und Durchführung unterstützender Maßnahmen. „Wir können gezielt Maßnahmen ergreifen, Workshops und Trainings zu bestimmten Themen durchführen und vor allem auch die Kommunikation zwischen den Einheiten stärken. Und zwar von unten nach oben und umgekehrt“, erklärt sie.

Strukturiert wird dieser Prozess durch die drei Change-Management-Bausteine in den Projektphasen „Konzeption und Initialisierung“, „Projektstart bis GoLive“ sowie „Abschluss und Stabilisierung“. „Im ersten Schritt wollen wir die Projekte mit moderativen Maßnahmen starten, um zu zeigen, wie die Veränderungen wirken und um individuelle Konzepte und Fahrpläne zur Einführung von Methoden und Tools zu erstellen. Denn wichtig ist zu ermitteln, welchen Mix es braucht, um alle Mitarbeitenden abzuholen“, erläutert Jeannette Voormanns die Vorgehensweise. ‚Wer braucht was?‘ und ‚Wer muss was wissen?‘ sind für sie entscheidenden Fragen. Und so stehen unter der Überschrift „Konzeption und Initialisierung“ neben Workshops, Coachings und Trainings zu individuell abgestimmten Themen auch vorbereitende Gespräche und Meetings mit den Führungskräften auf der Agenda. Denn Changemanagement ist ein Thema, dass in der Führungsebene verankert ist.

„In den Teams besteht jedoch auch nach Umsetzung der Projektergebnisse in den Arbeitsalltag Unterstützungsbedarf“, weiß Jeannette Voormanns. Präsenz zu zeigen, zum Beispiel durch den Besuch verschiedener Standorte, und die persönliche Kommunikation abseits hierarchischer Strukturen, gehören für sie zu den wesentlichen Faktoren, um die Zusammenarbeit in Veränderungsprozessen zu fördern. „Denn nur so versteht man die tatsächlichen Herausforderungen – auch über den aktiven Changeprozess hinweg. Ist ein Projekt im Go, sollte unbedingt eine Feedback-Schleife eingeplant werden. Das wird gern vergessen“, weiß die Expertin. Doch zu fragen „Was hat funktioniert?“, „Welche Abläufe müssten optimiert werden?“ und „Woraus lernen wir für das nächste Mal?“ sind entscheidend, um Veränderungen auch nachhaltig zu verankern. Dafür bieten sich Formate wie Workshops, Führungskräfte-Meetings oder Strategie-Gespräche an.

„Dieser Maßnahmen-Mix, die vielfältigen Themenbereiche, die enge Zusammenarbeit mit den Kolleginnen und Kollegen und das Wissen, etwas nachhaltig zu verändern, machen die Arbeit im Changemanagement so spannend“, resümiert Jeannette Voormanns. „In unserem systematisierten Changemanagement gehen wir sehr strukturiert vor, doch die Bedarfe und konkreten Maßnahmen sind immer individuell – eine ausgeprägte Kommunikation ist das zentrale Element.“

Programmfamilie Potentialberatung NRW

Die neue Förderphase beginnt

Andreas Lühmann von der Regionalagentur OWL gewährt einen Einblick in die neue Förderkulisse des Landes und stellt die Programmfamilie Potentialberatung NRW in der neuen Förderphase vor. Sie beginnt zum 1. Juli 2022 und ist speziell für die Begleitung von Transformationsprozessen durch Unternehmungsberatungen in kleinen und mittleren Unternehmen interessant. „Wir sind Lotse für die Förderprogramme aus den Arbeitsministerien“, so Andreas Lühmann, der bereits viele Jahre die Potentialberatung für Bielefeld und den Kreis Gütersloh abdeckt.

Die bislang bekannte Potentialberatung NRW wird um die Neustartberatung ergänzt. Neu hinzugekommen ist darüber hinaus die Transformationsberatung. Diese drei Bausteine machen jetzt die Programmfamilie Potentialberatung NRW aus. Das Ziel dieser Maßnahmen ist es, die Beschäftigung in Unternehmen zu sichern, zu entwickeln und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen nachhaltig zu unterstützen. Dazu dient einbeteiligungsorientierter und prozesshafter Ansatz der Unternehmensberatung.

„Mit der Potentialberatung NRW richten wir uns an Unternehmen ab zehn Mitarbeitenden“, so Andreas Lühmann. Zu den Beratungsthemen zählen Arbeitsorganisation, Demografie, Gesundheit, Digitalisierung und Personalentwicklung. Acht Beratungstage stehen zur Verfügung. Zwei Beratungstage sind es bei der Neustartberatung, die in Kombination mit einer Potentialberatung stattfindet. „Ziel ist es, die Mitarbeitende, die eine Entlassungsanzeige gemäß § 17 Kündigungsschutzgesetz erhalten haben, im Neustart zu unterstützen“, macht Andreas Lühmann deutlich.

Der neue Programmzweig Transformationsberatung richtet sich dagegen an Unternehmen ab zehn Mitarbeitenden, umfasst zwölf Beratungstage und ist unabhängig von der Potentialberatung NRW. Sie zielt darauf ab, Unternehmen und Mitarbeitenden in der Transformation im Themenfeld green-economy zu unterstützen. Fragen, die behandelt werden, beschäftigen sich damit, wie sich das Unternehmen klima- und umweltfreundlich weiterentwickeln kann, wettbewerbsfähig bleibt und welche Fähigkeiten und Qualifikationen dafür benötigt werden. „Zu den Veränderungsbereichen zählt die Entwicklung einer betriebsindividuellen Umwelt-/Klimastrategie, die Erarbeitung einer umweltorientierten strategischen Personalentwicklung sowie die Etablierung einer neuen „Umweltkultur“ im Unternehmen mittels betriebsspezifischer Maßnahmen“, erklärt Andreas Lühmann.

www.regionalagentur-owl.de

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