5. Dezember 2019
Eduard R. Dörrenberg

Kommunikation ist alles

Storys

Eine hervorragende Hochschul- und Start-up-Szene, eine lebenswerte Stadt, gute Verkehrsanbindungen. Bielefeld habe viel zu bieten, sagt Eduard R. Dörrenberg im Interview. Der geschäftsführende Gesellschafter der Dr. Kurt Wolff GmbH & Co. KG hat aber auch Anregungen und Wünsche. Er setzt zum Beispiel auf mehr Mut zur Digitalisierung, den ständigen Austausch mit Nachwuchskräften und Jungunternehmern sowie eine größere Vernetzung innerhalb der Stadt.

Herr Dörrenberg, Sie leiten als Urenkel des Firmengründers Dr. August Wolff das Familienunternehmen. War das ein Karriereweg, den Sie schon immer einschlagen wollten?

Nein, überhaupt nicht. Ich bin ja in Düsseldorf geboren und gar nicht mit dem Unternehmen groß geworden. Natürlich gab es zu Hause eine Fla-sche Alpecin Forte im Bad und irgendwann hab‘ ich realisiert, dass das mein Großvater, der inzwischen auch im Unternehmen tätig war, erfunden hat. Er verstarb leider schon, als ich zehn Jahre alt war. Ich habe Maschinenbau studiert. Zur Kosmetik passte das damals natürlich nicht so richtig.

Wie kam es dann dazu, dass Sie doch im Unternehmen landeten?

Das ist eine lange Geschichte (lacht). Als Abiturient bin ich noch vor der Wende mit dem Zug durch die DDR gefahren, war einen Tag in Ostberlin. Es sah alles aus wie in einem 60er-Jahre-Film – das war für mich erschreckend und interessant zugleich. In der Wendezeit wurde mir klar, dass ich gerne im Osten arbeiten wollte, weil ich die ganze Entwicklung so spannend fand. Ich habe mit Menschen gesprochen, die dort Bananen, Joghurt oder Jeans angeboten haben, also alles Dinge, die es damals in der DDR nicht gab. Dazu hatte ich aber keinen Bezug und einen Ingenieur brauchten sie auch nicht, davon hatten sie genug. Ich habe meine Großmutter angerufen, die Hauptgesellschafterin war, und sie gefragt, ob ich dort Kosmetik für unser Unternehmen verkaufen darf. Ich durfte und bin – als Student – damals aus Bayern, wo wir ein Lager hatten, nach Erfurt gefahren und habe dort um sieben Uhr morgens auf dem Marktplatz Kosmetik gegen Ostmark verkauft.

Und das hat funktioniert?

Absolut. Später habe ich ein paar Friseursalons besucht und gefragt, ob sie Alpecin kennen. Ein paar Ältere erinnerten sich noch an die Zeit vor dem Krieg; da waren wir ja auch in Berlin schon stark. Das hat mich fasziniert und als die Mauer wirklich fiel und auch die gemeinsame Währung kam, habe ich meiner Großmutter angeboten, dass ich dort gerne im Vertrieb arbeiten würde.

Es gab also noch keinen Plan für Ostdeutschland?

Wir hatten damals nur einen erfahrenen Vertriebsmann, der von Bayern aus Thüringen belieferte. Ich habe eine Art Praktikum angefangen, bin hier in Bielefeld eine Woche geschult worden, habe eine auf dem Nadeldrucker ausgedruckte Liste bekommen mit Friseuradressen in Sachsen und mich bei denen vorgestellt. Ich war teilweise der erste Vertriebler eines West-unternehmens, der dort auftauchte, und wurde oft gefragt: „Liefern Sie das wirklich?“ Die Leute waren gewohnt, dass jahrelang Verkäufer kamen, bei denen sie zwar bestellen konnten, die aber wohl niemals lieferten. Wir konnten – und so habe ich meine Aufträge in Briefumschläge gepackt, bin nach Hof gefahren, um sie von dort mit der Westpost nach Bielefeld schicken zu können.

Und dann war das Praktikum vorbei.

Ja, und ich fragte mich, was meine Kunden nun ohne mich machen würden. Sie sollten zunächst über Berlin bedient werden, über alte Großhandelsstrukturen, aber ich habe gesagt, das geht so nicht. Friseure haben dort Jahrzehnte bestellt und nichts bekommen. Ich dachte mir: „Was soll’s“ und habe mein Studium nach sechs Semestern unterbrochen. Meine Eltern fanden das gar nicht gut, aber ich habe ihnen hoch und heilig versprochen, auf jeden Fall später noch den Abschluss zu machen. Von Leipzig aus, habe ich den Vertrieb dann vor Ort komplett neu aufgebaut.

Hängen geblieben im Unternehmen sind Sie damals aber nicht?

Nein, ich habe konsequent aufgehört, zu Ende studiert und bei der Unternehmensberatung A.T. Kearny angefangen. Meine Großmutter hätte es gerne gesehen, dass ich direkt wieder bei uns einsteige, aber ich wollte damals keine Karriere im eigenen Unternehmen machen. Einige Zeit später bekam ich einen Anruf, dass der Geschäftsführer Vertrieb/Marketing gerne früher in den Ruhestand wolle, weil er sehr schwer krank sei, und ob ich das machen wollen würde. Aber ich lehnte erst einmal ab. Ich war 29, hatte noch einen Job und wollte mich gerade beruflich verändern, um in London zu arbeiten und die Stadt zu erleben. Als einige Zeit später derselbe Anruf wieder kam, sagte ich zu, nachdem mir ein älterer Freund geraten hatte, das Angebot anzunehmen – ich könnte ja nach einigen Jahren immer noch einen Schritt in ein anderes Unternehmen machen.

Das ist aber nicht passiert, Sie sind immer noch da. Der Vertrieb im Osten, der Schritt als junger Mann in eine führende Position im Familienunternehmen: Sie wirken so, als ob Sie sich gerne ins Ungewisse begeben. Ist das eine Eigenschaft, die Sie selbst so sehen?

Ein bisschen bestimmt. Ich habe zum Beispiel auch bis 2018 vier Jahre lang mit meiner Familie in Singapur gelebt, um den Vertrieb in Asien aufzubauen. Ich war der zweite Mitarbeiter dort. Der Außendienst in Ostdeutschland in den 90er Jahren war sicherlich eine gute Vertriebs-Schule. Es gibt keine heterogenere Kundengruppe auf dieser Welt als Friseure.

Zeichnet dieser Wesenszug, also die Neugierde aufs Unbekannte, auch Ihr Unternehmen aus?

Das ist eine schwierige Frage. Der Ostwestfale ist ja eher ein bisschen ruhiger, aber wir haben es als Unternehmen, glaube ich, immer ganz gut geschafft, eine gesunde Mischung zu finden aus Jung und Alt, aus Bielefelder und nicht Bielefelder Besetzung, aus Mut, aber auch aus Tradition. Und wir sind immer wieder bereit, neue Wege zu gehen. Das zeichnet erfolgreiche Familienunternehmen aus, die nur dann Chancen haben, so alt zu werden, wenn sie bei aller Tradition irgendwann auch ungewohnte Schritte gehen. Ob es neue Geschäftsfelder sind, neue Länder, Produkte, Methoden. Einen guten Mix daraus zu finden, das ist die Kunst.

Wenn wir schon dabei sind: Was planen Sie für Ihr Unternehmen für die Zukunft?

Wir schauen uns die USA intensiv an; das ist wieder ein ganz anderer Markt mit ganz anderen Regeln. Und in Asien sind wir noch längst nicht am Ende. Wir müssen uns weiter internationalisieren, um auch Veränderungen auszubalancieren und flexibler sein zu können. Und weil wir Produkte und Marken haben, die es verdienen, auch global präsent zu sein. Wir können nur erfolgreich sein, wenn wir anders sind als die großen Konzerne, indem wir nachhaltiger sind und manchmal auch mutiger. Das macht uns stark.

Wir können nur erfolgreich sein, wenn wir anders sind als die großen Konzerne, indem wir nachhaltiger sind und manchmal auch mutiger. Das macht uns stark.

Sind Sie auch mutig bei der Digitalisierung, die für jedes Unternehmen ansteht?

Das Thema ist nicht einfach, auch deswegen, weil es uns – wie vielen hier in Ostwestfalen – sehr gut geht. Hier ist man häufig zunächst eher skeptisch. Mit der Digitalisierung sind auch Ängste verbunden, zum Beispiel vor dem Verlust von Arbeitsplätzen. Bei Emotionen wie Angst kann man rational nicht argumentieren. Das betrifft übrigens ganz Deutschland. Aber wir müssen unsere Prozesse – intern wie extern – digitalisieren; sonst werden wir mittelfristig keine Chance haben.

Wie können wir den Menschen die Angst nehmen und die Vorteile der Digitalisierung zeigen?

Das schafft man erstens nur durch Leadership: Die Menschen, die das antreiben, müssen auch digital leben. Und der zweite Punkt ist, dass man einzelne Prozesse digitalisieren muss, damit die Menschen feststellen, dass sie einen Vorteil dadurch haben. Ich nehme mich dabei nicht aus. Ich hatte zum Beispiel immer Respekt davor, meine Kreditkarte in einer App als Zahlungsmittel anzulegen. Als ich aber vor Jahren in New York zu Besuch bei einem Freund war, änderte sich das. Es regnete, weit und breit war kein Taxi zu sehen. Mein Freund tippte ein paar Sekunden auf seinem Smartphone, fünf Minuten später kam ein schwarzer Van, wir stiegen ein, fuhren zum Restaurant und gingen hinein, ohne dem Fahrer Geld zu geben. Alles war über die App gelaufen, von der Zieleingabe bis zur Bezahlung, ganz einfach. Das hat mich so begeistert, dass die App (Uber) wenig später meine Daten hatte.

Was heißt das für Sie in Ihrem Unternehmen in der gesamten Wertschöpfungskette, von den Zulieferern über ihre Mitarbeiter bis zu den Kunden?

Wir müssen die sogenannten Painpoints identifizieren und angehen. Also sämtliche Bereiche, in denen uns Digitalisierung helfen kann und wir bestehende Probleme lösen können. Einer der Hauptbereiche ist derzeit das Marketing: Wir müssen junge Menschen digital erreichen. Die Ansprache wird immer individueller. Wir digitalisieren aber auch im Einkauf oder im Vertrieb. Zulieferer und Kunden erwarten immer mehr digitale Prozesse, wie man es auch im privaten Bereich zum Beispiel von der eigenen Online-Bestellung kennt.

Wir müssen die sogenannten Painpoints identifizieren und angehen. Also sämtliche Bereiche, in denen uns Digitalisierung helfen kann und wir bestehende Probleme lösen können.

Geht es nur um konkrete Projekte?

Ich finde es ebenso wichtig, sich insgesamt gedanklich neu zu orientieren. Für einen Ingenieur wie mich war es natürlich undenkbar, den Menschen ein Produkt anzubieten, das nicht perfekt ist. Aber nichts anderes machen ja Apple und andere große Digitalunternehmen schon lange Zeiten. Sie downloaden sich eine App, nutzen diese und geben kostenlos Feedback, das der Anbieter zur Optimierung verwendet, und nach drei Monaten können sie die App neu laden. Das sind dramatische Veränderungen in Wertschöpfungsprozessen, die man erst einmal verstehen muss.

Sprechen wir über den Standort Bielefeld – und fangen ganz weit weg an: Nach vier Jahren Singapur sind Sie zurückgekommen. Wie ist es, eine Millionenmetropole in Asien gegen eine mittelgroße Stadt in Ostwestfalen einzutauschen?

Ich war ja nie ganz weg, habe aber mehrheitlich in Singapur gelebt. Der Stadtstaat hat mit Bielefeld nicht viel gemeinsam; deswegen war es natürlich spannend, zwei Städten verbunden zu sein, die so unterschiedlich sind. Als ich auf Dauer zurückkam, habe ich mich wie immer im Leben an dem erfreut, was ich vermisst hatte. Ob es die frische Luft ist oder die Freunde oder das bekannte Umfeld. Bielefeld ist ja mein Zuhause geworden. Ich habe hier ein Haus gebaut, einen Baum gepflanzt, meine Frau, die Ostwestfälin ist, gefunden und geheiratet und Kinder bekommen.

Kann Bielefeld – oder auch Deutschland – etwas von Singapur lernen?

Das Land ist einfach weiter, wenn es um die Bildung geht. Meine drei Kinder sind dort zur Schule gegangen. Das System ist moderner und wird auch ganz anders vom Staat gefördert. Das fängt an bei der Ausstattung der Schulen, bei der Ausbildung der Lehrer und den Lernprogrammen. Ich verstehe immer noch nicht, warum wir hier teilweise Schulbücher von vor über 40 Jahren haben. Wir alle müssen anders lernen, freier und zielgerichteter.

Gibt es noch andere Bereiche?

Die Infrastruktur zum Beispiel. Da hat Deutschland vieles verschlafen. Wenn ich von hier zum Flughafen fahre – egal ob nach Hannover, Münster, Paderborn oder Düsseldorf –, dann wird mein Telefongespräch mehrfach unterbrochen. Ich glaube, nach Münster liegt der Rekord bei elf Mal! Und da spreche ich nur vom Telefonieren, nicht von großen Datenmengen, nicht mal 3G ist flächendeckend ausgebaut. Auch bei Baustellen sehe ich das: In Singapur werden in kürzester Zeit 30 neue U-Bahn-Stationen gebaut, rund um die Uhr. Das ist alles machbar, aber bisher in Deutschland leider schwer vorstellbar. Für mich ist das eine Verschwendung von Ressourcen, von Kapazitäten, von Baggern zum Beispiel, die ungenutzt herumstehen – von der Umweltverschmutzung durch Staus wollen wir gar nicht sprechen! Schauen sie nur auf die Autobahn A33, die nun nach über 50 Jahren tatsächlich demnächst fertig wird. Ich glaube, die Planungen zum Bau sind älter als ich, ich bin jetzt 51. Auf der anderen Seite haben wir hier in Bielefeld zum Beispiel die ICE-Anbindung – das ist extrem wichtig. Den Nahverkehr wiederum müssen wir weiter ausbauen.

Infrastruktur hat ja immer auch mit Weitsicht zu tun. Was sollte hier und jetzt in Bielefeld geplant werden, um die Stadt zukunftssicher zu machen?

Wir müssen alles dafür tun, dass Bielefeld seine Stärken als Oberzentrum auch zeigt – und darüber redet. Dabei geht es um Themen wie eben Infrastruktur, aber auch kulturelle Angebote oder bezahlbare und angenehme Wohnmöglichkeiten, wobei das in Bielefeld im Vergleich zu anderen Städten noch gut aussieht. Außerdem müssen wir uns für junge Menschen attraktiv machen, damit wir eine gute Generationen-balance erzeugen, die eine Stadt auch lebenswert macht. Dabei haben wir den großen Vorteil von mehreren Hochschulen. Und hier bemühen sich ja auch alle, diesen Bildungsstandort auszubauen.

Hilft Ihnen dabei, dass Sie in Bielefeld eine wachsende Hochschullandschaft und eine Start-up-Szene haben?

Ja, sehr. Die Universität ist ein gutes Beispiel; da passiert gerade sehr viel. Und die Founders Foundation sorgt ebenfalls für viel Innovationskraft – man kann der Familie Mohn gar nicht genug danken für ihr finanzielles wie auch persönliches Engagement. Das gibt Bielefeld einen Push. Und das ist gerade auch für junge Menschen wichtig. Und auch für uns, weil die Stadt attraktiver wird. Dafür müssen wir alles tun, um gute junge Leute hierhin zu bekommen oder zum Beispiel nach dem Studium hier zu halten.

Können Sie an diese Gründerszene andocken?

Ja, das machen wir auch. Als ich von der Founders Foundation hörte, war mir klar, dass es sehr sinnvoll ist, Start-ups Raum zu geben und zu unterstützen, wir aber auch unser eigenes Unternehmen digitalisieren müssen. Ich habe dann den Pioneers Club mitgegründet, einen Co-Working-Space in Bielefeld, in dem auch unsere „E-Wölffe“ arbeiten – junge, neue Mitarbeiter, die unsere Marken im Netz verlängern sollen. Ich fördere auch privat einige Start-ups. Auch um ihnen zum Erfolg zu verhelfen, viel mehr allerdings um Signale zu setzen. Außerdem ist der Austausch mit den jungen Menschen extrem interessant. Die haben oft wenig Ahnung vom Geschäft und keine Kunden, aber dafür sehr viele Ideen. Wenn wir uns austauschen, befruchtet das beide Seiten.

Was bringen die jungen Leute mit, was Sie nicht haben?

Die jungen Start-up-Unternehmer stellen alles in Frage, kennen keine Grenzen. Ich mache den Job jetzt 21 Jahre. Vielleicht sind hier und da Prozesse eingeschliffen. Im Sinne von Lifelong learning kann ich das jedem nur empfehlen.

Das heißt, Sie setzen auf Austausch. Ist das in Bielefeld einfach?

Sich in Ostwestfalen zu verknüpfen, ist manchmal ganz schön schwierig. Wenige sprechen hier gerne über ihren Erfolg oder ihre Vorgehensweisen. Das ist der große Nachteil, den wir zum Beispiel gegenüber den USA haben: Die Amerikaner sind gnadenlos im Austausch und reden über alles. Die Angst vor Ideenklau ist da nicht annähernd so groß wie hier. Dabei wissen in vielen Branchen die Wettbewerber sowieso, was der andere macht. Es gibt ja nur noch wenige Geheimnisse. Wir müssen uns also viel mehr zusammentun, uns austauschen, aber da tut sich auch schon einiges, wie auch beim Engagement für die Stadt. Wir sind nicht umsonst eine der stärksten Regionen Deutschlands. Das müssen wir einfach noch ein bisschen mehr nach außen tragen und uns zeigen. „Das kommt aus Bielefeld“ zum Beispiel ist eine sehr erfolgreiche Kampagne, die genau darauf einzahlt.


Eduard R. Dörrenberg wurde 1968 in Düsseldorf geboren. Der Urenkel von Dr. August Wolff war nach seinem Maschinenbaustudium an der ETH Zürich drei Jahre bei der internationalen Management-Beratungsfirma A.T. Kearney tätig. Dörrenberg machte zudem seinen MBA an der Hochschule für internationales Management (INSEAD) in Fontainebleau, Paris. Seit 1998 leitet er als geschäftsführender Gesellschafter das Unternehmen und ist seit März 2019 Präsident des IHC, dem Industrie- und Handelsclub Ostwestfalen-Lippe e.V. Eduard R. Dörrenberg ist verheiratet und hat drei Kinder.

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