HR Business Partnering und Organisationsentwicklung als CoPartner in der Transfomation

Transformation wird herausfordernder und komplexer. Für Nora Schröder und Angelina Breuer von Dr. Oetker ist genau das der Ausgangspunkt für eine neue Rolle und ein neues Selbstverständnis von HR: näher am Business, stärker vernetzt und gemeinsam mit der Organisation statt neben ihr. Beim HR Forum von DAS KOMMT AUS BIELEFELD erzählten die beiden – stellvertretend für die HR-Funktion bei Dr. Oetker – sehr persönlich, wie sich diese Rolle bei Dr. Oetker über Jahre weiterentwickelt hat – und warum dabei vor allem eines zählt: raus aus den Silos.

„Die Themen, mit denen Unternehmen, Führungskräfte und Teams umgehen müssen, werden vielfältiger und greifen immer stärker ineinander“, sagt Nora Schröder, Executive Managerin HR Business Partner International bei Dr. Oetker.

Für HR bedeutet das aus ihrer Sicht, die eigene Rolle neu zu denken: „Wir müssen da sein, wenn die Menschen und Organisation den Bedarf und die Offenheit haben, ganzheitlich begleitet zu werden. Das kann von der lokalen Ausrichtung einzelner Teams bis hin zur standortübergreifenden Verbesserung der Zusammenarbeit und Collaboration Journeys gehen. Dafür braucht es eine vernetzt agierende HR-Funktion, die in der Sache handelt und Silos vermeidet.“

Die eigene Journey als Lernprozess

Wie weit dieser Gedanke reicht, wird deutlich, wenn die beiden auf die Entwicklung von HR bei Dr. Oetker zurückblicken. Nora Schröder schlägt den Bogen zurück – in eine Zeit, in der HR noch deutlich reaktiver und administrativer aufgestellt war. Personalentwicklung, Payroll und Betreuung arbeiteten weitgehend in ihren jeweiligen Bereichen. Durch personelle Wechsel und Austausche mit den Fachbereichen und Führungskräften, entwickelten sich die Gedanken die Personalfunktion anders auszurichten. „Wir kamen gerade aus dieser eher reaktiven administrativen Personal- und Organisationsstruktur und gleichzeitig war da dieser Wind of Change in den Fluren zu spüren“, beschreibt Angelina Breuer, Executive Managerin People and Organizational Development bei Dr. Oetker, diese Phase, in der sich HR stärker in Richtung Business Partnering entwickelte. Parallel entstand ein zweiter Weg: die Organisationsentwicklung. Workshops und erste ganzheitliche Betrachtungen waren zunächst in den „Babyschuhen“, wie Angelina Breuer es nennt. Mit der Zeit wurde klar: Organisationsentwicklung braucht eigene Kompetenz – aber immer mit engem Bezug zum Business. „Wir wollen nicht am Business vorbei entwickeln, sondern wir wollen das Business unterstützen, in der Transformation und in den Themen, die das Business am Ende hat“, betont sie.

Auch die persönliche Entwicklung der beiden Speakerinnen ist Teil dieser Geschichte. Vor zwei Jahren wechselte Angelina Breuer vom Business Partnering in die Personal- und Organisationsentwicklung, Nora Schröder ging den umgekehrten Weg ins Business Partnering. Heute arbeiten sie über diese beiden Funktionen hinweg eng zusammen. „Heute sind wir das inoffizielle Jobshare auf 200 Prozent und verzahnen unsere beiden Verantwortungsbereiche eng“, sagt Nora Schröder mit einem Augenzwinkern. Kein Modell vom Reißbrett, sondern vielmehr haben sich die beiden Rollen und Verantwortungsbereiche Schritt für Schritt aufeinander zubewegt. „Wir haben uns entlang des Bedarfs und iterativ mit den Anforderungen des Business entwickelt“, erklärt Angelina Breuer. Aus dem Zusammenspiel von Business Partnering und Organisationsentwicklung wurde so  ein gemeinsamer Co-Partner für das Business und seine Transformation.

Gemeinsam hinschauen

Heute begleiten die beiden ganz unterschiedliche Veränderungsthemen: von KI über Matrixstrukturen und neue Schnittstellen bis hin zu Veränderungen in Führungs- und crossfunktionalen Teams. Dabei bleibt die inhaltliche Verantwortung beim Business. „Inhaltlich ist immer das Business verantwortlich“, sagt Angelina Breuer. HR geht ins Sparring, begleitet, moderiert und unterstützt. Gerade in der Arbeit mit Führungskräften zeigt sich, was sich am Selbstverständnis verändert hat. Statt möglichst schnell eine fertige Lösung zu präsentieren, geht es zunächst um eine saubere Auftragsklärung und IST-Analyse, beschreibt Nora Schröder den Ansatz.  Auch die Führungskräfte selbst müssen dabei nicht schon alle Antworten kennen. „Man muss ja nicht glauben, dass die Führungskräfte sofort den richtigen Schlüssel für eine Herausforderung haben“, sagt Angelina Breuer. Dann hilft HR dabei, zunächst herauszuzoomen, das System und die Zusammenhänge zu betrachten – und anschließend wieder in die konkrete Fragestellung und Maßnahmenableitung einzusteigen.

Dass dieser Weg funktioniert, hat für die beiden auch mit dem richtigen Timing zu tun. „Wir hatten einfach den richtigen Riecher, die richtige Antenne“, sagt Nora Schröder rückblickend. Als die Organisation offen für neue Formen der Zusammenarbeit war, nutzte HR diese Momente. Und weil nicht für jede Veränderung externe Unterstützung oder entsprechende Budgets vorhanden waren, bauten die Teams Kompetenzen selbst auf, probierten aus und lernten während der gemeinsamen Reise.

Allianzen bilden – und Pull erzeugen

Aus dieser Erfahrung entstand ein weiteres Learning: Nicht auf den perfekten Start warten. „Wir sind in dem Moment gestartet mit den Mitteln Menschen und  Anwendungsfällen die da waren“, erklärt Nora Schröder. Entscheidend war, zunächst „klein und schlagkräftig im Setup“ zu bleiben. Für Angelina Breuer gehört dazu das Prinzip „Learn and Build Alliances“: ausprobieren, reflektieren, sich mit Teams ins Sparring begeben, Supervision nutzen und eng mit dem Business im Austausch bleiben. Gleichzeitig braucht Veränderung Verbündete. „Man muss Allianzen bilden“, betont Angelina Breuer. Je höher diese Allianz in der Hierarchie angesiedelt ist, desto größer kann der Schwung für ein Thema werden. Und genau hier setzt der Gedanke „Pull statt Push“ an. Die Erfahrung der beiden zeigt: HR kann Veränderung nicht einfach in die Organisation hineintragen. Es braucht einen Bedarf aus dem Business heraus. „Am Ende geht es immer um einen Business Need“, unterstreicht Nora Schröder. Die Initiative muss aus dem Unternehmen kommen – dann wird auch sichtbar, ob eine Veränderung tatsächlich gebraucht wird.

Erst verstehen, dann handeln

Deshalb geht es den beiden auch nicht um ein festes Vorgehensmodell. Nicht jede Führungskraft, nicht jeder Bereich und nicht jede Situation braucht dasselbe Setup. „Wir wollen einen Pullfaktor generieren“, sagt Angelina Breuer. Dafür muss HR genau hinschauen: Wo steht der Bereich? Was braucht die Führungskraft? Und welches Vorgehen passt tatsächlich? Vor einem Workshop oder einem Maßnahmenpaket steht deshalb der erwähnte gemeinsame Blick auf Auftrag und Ziel. „Wir starten, wenn klar ist, was ist der Auftrag, was ist das Ziel und wer ist der Auftraggeber“, erklärt Angelina Breuer. Nora Schröder kennt aus der Praxis Situationen, in denen ein Bereich mit einem Problem und einer vermeintlich passenden Lösung zu HR kommt. Dann lohnt es sich, kurz innezuhalten: „Gib uns die Zeit und wir gehen nochmal ins Gespräch und dann schauen wir, ist es wirklich die richtige Lösung, ist es jetzt wirklich der Workshop oder ist es was ganz anderes“, erklärt sie ihre Vorgehensweise. „Es geht darum, was der Sache dienlich ist.“ Aus der persönlichen Journey von Nora Schröder und Angelina Breuer als ein Beispiel hat sich bei Dr. Oetker damit über viele Jahre ein neues HR-Verständnis entwickelt: Business Partnering und Organisationsentwicklung nicht als getrennte Funktionen zu denken, sondern als gemeinsamen Co-Partner für die Transformation.