Skill Shift & KI Transformation

KI verändert Aufgaben, Rollen und ganze Organisationen. Doch wie bleiben Unternehmen und Mitarbeitende dabei handlungsfähig und richten sich zukunftsorientiert aus? Genau darum ging es beim HR Forum 2026 von DAS KOMMT AUS BIELEFELD und vom Pioneers Club im Pioneers Theatre: um Skill Shift, KI-Transformation, Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur – und um die Frage, welche Kompetenzen heute gefragt sind, wenn Geschäftsmodelle morgen anders aussehen. Im Fokus: HR-Verantwortliche und Geschäftsführende aus dem Mittelstand.

730 Milliarden Dollar. Diese Zahl steht am Anfang des HR Forums – und für eine Entwicklung, die kaum noch jemand ignorieren kann. Dr. Maximilian Panzner von Mercury AI nutzt die gewaltige Summe der prognostizierten KI-Investitionen der vier größten KI-Firmen als Wachmacher für die anschließende Diskussion. „Dieses Thema ist wichtig und dieses Thema ist transformativ“, betont er. Und setzt gleich eine erste These: „KI ist nicht Digitalisierung.“ Denn die Geschwindigkeit, mit der KI in den Markt dringt und Geschäftsprozesse verändert, ist deutlich höher. Zeit, wie bei der Digitalisierung jahrzehntelang über neue Technologien zu diskutieren, bleibt nicht.

Noch entscheidender ist für Maximilian Panzner aber die Frage, was KI mit dem Spielfeld selbst macht – denn: „KI ändert auch die Spielregeln.“ Was heute noch als Verbesserung bestehender Prozesse erscheint, kann morgen Geschäftsmodelle, Rollen und Anforderungen grundlegend verändern. Seine Frage zum Auftakt ist deshalb eine, die das gesamte Panel prägt: „Wie stärken wir nachhaltig unsere Prozesse und Kompetenzen in einem Spiel, dessen Regeln noch gar nicht geschrieben sind, dessen Regeln wir noch gar nicht kennen?“

Dass das HR Forum selbst aus dem Wunsch entstanden ist, die HR-Community in Bielefeld noch stärker in den Austausch zu bringen und unterschiedliche Perspektiven zusammenzuführen, erklärt Ulrike Meier, Leitung von DAS KOMMT AUS BIELEFELD. „Bei der People Company Werkstatt haben wir schon oft gesagt, es wäre toll, einen Schritt weiter und damit ein bisschen mehr in die Tiefe zu gehen.“ „Deswegen sind wir heute hier und nutzen das Potenzial, Dinge zusammen zu denken“, unterstreicht auch Britta Herbst, Geschäftsführerin des Pioneers Clubs. Denn die Mitglieder beider Netzwerke beschäftigen ähnliche Fragen mit Blick auf Unternehmensstrategie und HR.

Moderiert wird die Panel-Diskussion von Dr. Nea Krivokapa-Williams, CEO von inno.c.t. Sie greift Maximilian Panzners Bild vom unbekannten Spielfeld auf: „Wir spielen ein Spiel, dessen Regeln wir überhaupt nicht kennen.“ „Es wird auf Dauer niemanden geben, der KI nicht nutzt“, sagt sie. Entscheidend ist für sie vielmehr die Frage, wie und wann Unternehmen und Mitarbeitende durch diese Tür gehen. Denn KI verändert nicht nur einzelne Arbeitsschritte. „KI verändert unser Denken, unsere Arbeitsweise, unsere Geschäftsmodelle, unsere Strukturen“, erläutert sie. Und während sich Organisationen noch auf die aktuelle Entwicklung einstellen, verändert sich die Technologie selbst bereits weiter: „Das, was wir vor sechs Monaten dachten, wissen wir jetzt“, stellt sie fest. Genau darin liegt eine der großen Herausforderungen für den Skill Shift. Es reicht nicht, neue Tools und Modelle zu kennen. „Wir brauchen Psychologie, wir brauchen Technik, wir brauchen Organisation“, betont die Moderatorin.

Für Dr. Bassam Mokbel, Managing Partner und AI-&-ML-Experte bei Ohja.ai, zeigt sich die Veränderung besonders deutlich in der täglichen Arbeit. KI unterstützt zwar, Menschen werden aber gerade in Führung und Teamführung weiterhin gebraucht – allerdings in veränderten Rollen. Er beschreibt das am eigenen Beispiel: Durch Coding Agents kann er sich zunehmend vom Programmieren zurückziehen und Aufgaben delegieren. „Man begibt sich eher in Führungsverantwortung und das muss man lernen“, erklärt er. Nea Krivokapa-Williams formuliert daraus eine zugespitzte These: „KI macht uns praktisch alle zu Führungskräften.“ Doch in den Unternehmen ist diese Perspektive noch nicht überall angekommen. Annika Pohl, Personalberaterin bei Holger Lüking & Partner, erlebt von Seiten vieler Mitarbeitenden zurzeit vor allem eine andere Frage: „Geht mein Job verloren?“ Der Skill Shift selbst, also die Frage, wie Rollen neu besetzt werden und welche Fähigkeiten künftig gebraucht werden, steht für viele dagegen noch nicht im Fokus.

Lernen – und verlernen

Genau hier beginnt für Thomas Lassahn, CHRO bei Diamant Software, eine weitere Herausforderung: die Talentpipeline. „Im Bereich Entwicklung hat sich viel verändert“, sagt er. „Wie bekommen wir die neuen Humans in the Loop? Wie kriegen wir die Ausbildung transformiert? Wir müssen einen zielführenden Weg finden unsere Talente schneller heranzuführen um sie erfolgreich mitzunehmen.. Dr. Florian Nielsen, Director Artificial Intelligence and Data bei Miele, lenkt den Blick auf einen Aspekt, der beim Thema Kompetenzentwicklung leicht übersehen wird: Es geht nicht nur um das Lernen neuer Fähigkeiten. „Es geht auch um das Verlernen“, sagt er. Domänenwissen bleibt aus seiner Perspektive wichtig. Gleichzeitig müssen Methoden und Gewohnheiten, die sich über Jahre in Prozessen etabliert haben, teilweise aufgegeben werden. Gerade wer lange in einem Unternehmen arbeitet, kann die eigenen Abläufe nur schwer selbst infrage stellen. Externe Perspektiven können daher dabei helfen, Prozesse neu zu denken. Bassam Mokbel stimmt ihm zu. Coding Agents zeigen für ihn bereits heute, wie sich Arbeit verändert: Wer Aufgaben zunehmend an KI delegiert, übernimmt andere Verantwortung und muss lernen, diese neue Rolle auszufüllen. Und was sich beim Programmieren bereits beobachten lässt, dürfte sich auch auf weitere Bereiche wie Wissensarbeit und Datenanalyse ausweiten.

Enablement statt Ansage

Damit aus Veränderung tatsächlich Kompetenz wird, braucht es aus Sicht des Panels vor allem Räume zum Ausprobieren. „Wir müssen die Mitarbeitenden bestärken und motivieren“, betont Thomas Lassahn. Diese müssen sich trauen, KI intensiver zu nutzen und über die tägliche Arbeit hinauszudenken. Dabei geht es nicht um Kontrolle, sondern um Dialog und darum, AI-Initiativen zu stärken. „Es wird wahrscheinlich nicht den einen Weg geben, den wir alle gehen müssen, sondern wir müssen flexibel bleiben“, erklärt er. Organisationen brauchen seiner Ansicht nach ein gutes Fundament, müssen aber gleichzeitig unterschiedliche Strömungen beobachten und erkennen, auf welchen Zug es sich lohnt, aufzuspringen.

Aus der HR-Perspektive kennt Annika Pohl die Schwierigkeiten vor allem aus Gesprächen mit kleinen und mittleren Unternehmen. „Es ist oft schwer, Lernräume und Use Cases für KI zu schaffen und Mitarbeitende zu enablen. Governance und bestehende Strukturen bremsen das Denken in neuen Lösungen manchmal aus“, wie sie feststellt. Gerade deshalb braucht es Räume, in denen Neues ausprobiert werden darf. Für Florian Nielsen ist Bottom-up-Innovation dabei keine reine KI-Frage, sondern eine Managementaufgabe: Es geht darum, Wertschöpfungsketten zu verändern. Dafür braucht es Ressourcen, Budgets, strategische Verankerung und Menschen, die Prozesse neu denken wollen. „Wir müssen Führungskräfte trainieren“, betont er, „und Mitarbeitende in geschützten Räumen dabei unterstützen, neue Wege auszuprobieren.“ Der entscheidende Punkt ist für ihn nicht, dass jeder zum KI-Experten werden muss. Vielmehr braucht es Menschen, die Lust auf KI haben und bereit sind, Prozesse neu zu denken. Bassam Mokbel bringt es auf einen einfachen Nenner: „Es ist eigentlich nichts anderes als Innovation treiben, so wie sie schon immer getrieben werden musste im Unternehmen.“ Der Unterschied liegt für ihn vor allem in der Geschwindigkeit. Innovationspotenziale müssen identifiziert, ausprobiert und in einen Business Case übersetzt werden – nur dass heute sehr viel schneller sehr viel mehr passieren kann.

Die Basis muss stimmen

Bei aller Begeisterung für neue Möglichkeiten erinnert Florian Nielsen an eine weniger spektakuläre, aber entscheidende Voraussetzung. „Wenn wir KI machen wollen, müssen wir eine grundlegende Digitalisierung haben vor der KI.“ Infrastruktur und Datenmigration sind die Grundlage dafür, KI überhaupt sinnvoll einzusetzen. Gleichzeitig müssen Unternehmen beweglich bleiben. Thomas Lassahn plädiert dafür, die Belegschaft ebenso einzubeziehen wie die strategische Ausrichtung der Geschäftsführung. Beide Perspektiven müssen sich in der Mitte treffen. Denn während Unternehmen noch an Strategien arbeiten, entwickelt sich der Markt bereits weiter. Startups können heute in wenigen Wochen oder Monaten Produkte auf den Markt bringen, für die früher jahrelange Entwicklungsarbeit nötig war. Auch technologisch bleibt die Entwicklung schwer vorhersehbar. Auf die Frage, was unterschätzt wurde, nennt Bassam Mokbel vor allem den Schritt von Sprachmodellen zu Agents. Dass KI nicht nur Texte generieren, sondern Befehle für Computer formulieren und damit Aufgaben ausführen kann, hat ein enormes Potenzial eröffnet. Die Entwicklung bleibt dabei selbst dynamisch.

Die Talentpipeline im Blick

Mit der technologischen Entwicklung wächst auch die Bedeutung der Menschen, die sie gestalten. Nea Krivokapa-Williams lenkt deshalb den Blick auf die Talentpipeline: Wie werden junge Menschen zu informierten „Humans in the Loop“? Thomas Lassahn setzt dabei auf Buddy-Konzepte und enge Begleitung. Gerade im Zeitalter von Remote Work wird persönlicher Austausch wichtiger. „Im persönlichen Dialog erreicht man immer noch deutlich mehr“, sagt er. Junge Talente müssen heute schneller lernen und gleichzeitig Menschen an ihrer Seite haben, die Orientierung geben. KI eröffnet ihnen zwar enorme Möglichkeiten, doch es braucht weiterhin erfahrene Kolleginnen und Kollegen, die unterstützen und Feedback geben. Genau darin sieht er eine der größten Herausforderungen aus HR-Perspektive. Annika Pohl setzt bereits beim Recruiting an. „Wir müssen schon beim Recruiting auf das Thema Lernagilität achten, auf Resilienz und den Umgang mit Unsicherheiten“, erläutert sie. Gesucht werden Menschen, die Lust darauf haben, Veränderung zu gestalten. „Das ist der Schlüssel.“ Für Thomas Lassahn ist Veränderungsbereitschaft längst keine Option mehr: „Wir müssen uns verändern, wir müssen den Weg mitgehen.“ Dabei müssen alle mitgenommen werden, denn Rollen und Jobs verändern sich. Gleichzeitig muss klar sein, dass die Transformation Investitionen erfordert und Chancen eröffnet.

Kultur wird zur Führungsaufgabe

Damit Veränderung nicht in Dauerüberforderung kippt, kommt eine weitere Dimension ins Spiel: die Unternehmenskultur. „Wir müssen schneller lernen, als dass Veränderung stattfindet, sonst gibt es keine Wertschöpfung“, formuliert Florian Nielsen die Herausforderung. Gleichzeitig braucht es Phasen, in denen neue Prozesse stabilisiert und Wertschöpfung sichtbar gemacht werden. Veränderung benötigt also Rhythmus – und messbare Ziele. Dafür braucht es auch KPIs und eine klare Messung der Wertschöpfung. Bassam Mokbel spricht in diesem Kontext von „Perpetual Agility“, einer dauerhaften Beweglichkeit, die künftig allen abverlangt wird. KI kann dabei sogar selbst zum Lernbegleiter werden und helfen, sich kontinuierlich neues Wissen zu erschließen.

Doch mehr Effizienz bedeutet nicht automatisch weniger Belastung „Der Anspruch wird also deutlich höher“, resümiert Nea Krivokapa-Williams. KI schafft nicht einfach drei freie Stunden am Tag. Stattdessen steigen Geschwindigkeit und Qualitätsanspruch. Und das menschliche Gehirn verändert sich nicht so schnell wie die Technologie. Die Folge können Überforderung und Stress sein. Bassam Mokbel sieht deshalb auch Selbstmanagement als neue Kompetenz. Wenn KI immer weitere Aufgaben übernehmen kann, muss der Mensch entscheiden, wann es genug ist. Das ähnelt wiederum dem Schritt in die Führungsverantwortung: delegieren können, Verantwortung abgeben – und Grenzen setzen. Dabei weitet Nea Krivokapa-Williams den Blick auf die psychologische Ebene aus. Wenn ständig neue Impulse auf Menschen einprasseln und das, was heute gelernt wurde, morgen schon wieder überholt sein kann, steigt die kognitive Belastung. Rollen können sich verändern: vom Coder zur Führungskraft, von der Führungskraft zum Ausbilder. „Was passiert mit den Menschen?“, fragt sie. Für Annika Pohl ist dabei die psychologische Sicherheit ein entscheidender Faktor. „Psychologische Sicherheit verbinde ich in diesem Kontext mit einem Rahmen, in dem Mitarbeitende die Sicherheit haben, sich im Kontext KI auszuprobieren, ohne die Angst zu haben, etwas falsch zu machen“, erklärt sie. „Es geht um einen Rahmen, in dem Fehler zur Lernkurve beitragen.“ Diesen Rahmen bzw. diese psychologische Sicherheit muss eine Führungskraft bzw. das Unternehmen schaffen. Es geht um eine gute Fehlerkultur, darum, neuen Technologien und Tools mutig gegenüberzustehen, sich dazu auszutauschen, voneinander zu lernen und gemeinsam die sich aktuell stark verändernden Rahmenbedingungen zu gestalten.

Thomas Lassahn verbindet damit konkrete kulturelle Aufgaben: Achtsamkeit, Resilienz, psychologische Sicherheit und Fehlerkultur. Gerade in einer Transformation müssen Unternehmen ihren Mitarbeitenden Orientierung und Unterstützung geben. „Wir müssen unserer Belegschaft die Angst nehmen vor dem Thema“, betont er. Gleichzeitig braucht es Ehrlichkeit: Nicht jeder Job wird wegfallen, aber es wird Jobs geben, die wegfallen. Transparenz und klare Zielrichtungen sind deshalb entscheidend. Florian Nielsen bringt die Entwicklung auf eine kurze Formel: „KI wird zur Führungsaufgabe.“ Führungskräfte müssen dabei den richtigen Takt finden, ohne ihre Mitarbeitenden mit dem kontinuierlichen Veränderungsprozess zu überfordern. Sonst droht Change Fatigue.

Einfach anfangen

Und was lässt sich daraus ganz konkret mitnehmen? Beim abschließenden Skill-Shift-Tipp wird das Panel praktisch. Bassam Mokbel empfiehlt, Coding Agents selbst auszuprobieren und beispielsweise eine Aufgabe mit einem Agenten zu lösen – selbstverständlich datenschutzkonform und mit Blick auf Sicherheit. Florian Nielsen wird noch konkreter und rät: „Entwerft selber eine App.“ Annika Pohl empfiehlt, Räume für Austausch zu schaffen: im Team, mit Freunden oder Bekannten. Die Frage kann aus ihrer Sicht ganz einfach lauten: „Was machst du eigentlich mit KI in deinem Arbeitsumfeld? Denn Ziel ist es, durch Automatisierung mehr Zeit für Menschen und Kommunikation zu gewinnen. Thomas Lassahn setzt ebenfalls auf den Austausch: Peergroups, Kolleginnen und Kollegen nach ihren Anwendungen fragen und die Frage ins Team geben: „Was habt ihr vielleicht diese Woche mit AI gemacht?“ So wird KI vom abstrakten Zukunftsthema zur gemeinsamen Erfahrung. Am Ende bleibt eine Kompetenz, die vielleicht wichtiger ist als jede einzelne technische Fähigkeit. Nea Krivokapa-Williams formuliert sie als Fähigkeit: „Hinter all den Kompetenzen nicht exakt zu wissen, was kommt, sehr viele Infos zu haben, ständig und trotzdem handlungsfähig zu bleiben und kompetent zu bleiben.“ Vielleicht ist genau das die entscheidende Skill-Shift-Kompetenz: nicht auf alle Antworten zu warten, sondern lernfähig, offen und handlungsfähig zu bleiben, während sich das Spielfeld verändert.