Welchen Einfluss hat unser Führungsverhalten?

„Wir sprechen heute darüber, welchen Einfluss Führung auf die Teamleistung hat – jenseits von Buzzwords wie New Work oder Performance Culture“, eröffnet Ulrike Meier die Paneldiskussion im Rahmen der People Company Werkstatt von DAS KOMMT AUS BIELEFELD. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Führung Orientierung geben, Leistung ermöglichen und Kultur prägen kann. Fünf Führungskräfte aus Wirtschaft, HR und Leistungssport liefern dazu ehrliche Einblicke und unterschiedliche Perspektiven – mit der gemeinsamen Erkenntnis: Leistungsstarke Teams entstehen nicht zufällig, sondern durch bewusste Führungsarbeit.

Gemeinsam zeichnen Miriam Sternitzky, Chief People Officer bei Westwing, Franca Bökamp, Leiterin Filialgeschäft bei der Sparkasse Bielefeld, Steven van Kooten Niekerk, Geschäftsführer von NEOTECHNIK, Jörg Rosenberger, Geschäftsführer von Reden ist Silber, sowie Handballtrainer Niels Pfannenschmidt das Bild einer Führung, die nicht mehr nur Aufgaben verteilt, sondern Haltung zeigt – durch Vertrauen, Klarheit, Kommunikation und eine bewusst gelebte Kultur. Auch der Umgang mit Leistungsdruck und mentaler Gesundheit spielt dabei eine wichtige Rolle. Führung muss heute vor allem Rahmen schaffen, in denen Menschen Verantwortung übernehmen können. Es geht darum, Orientierung zu geben, Vertrauen aufzubauen und Menschen in Veränderungsprozessen mitzunehmen.

HR war früher eher bewahrend – heute ist HR strategischer Partner der Geschäftsführung.

Jörg Rosenberger

„HR war früher eher bewahrend – heute ist HR strategischer Partner der Geschäftsführung“, erklärt Jörg Rosenberger, der seit mehr als 25 Jahren Unternehmen durch Veränderungsprozesse begleitet. Er spricht von der „Paradoxie-Kompetenz“, die moderne Führung besonders in Zeiten permanenter Transformation ausmacht – also der Fähigkeit, scheinbare Gegensätze wie Kontrolle und Vertrauen, Struktur und Flexibilität oder Nähe und Distanz produktiv miteinander zu verbinden.

Vertrauen statt Kontrolle

Auch Steven van Kooten Niekerk hat in seiner ersten Zeit als Geschäftsführer des 1926 gegründeten Familienunternehmens NEOTECHNIK erlebt, wie entscheidend das Vertrauen der Führung für eine starke Teamleistung ist.. „Die erfolgreichsten Teams waren nie die mit der strengsten Hierarchie“, sagt er. „Es sind die, die wissen, wo es hingeht – und selbst entscheiden können, wie sie dorthin kommen. Vertrauen ist für mich die höchste Form von Wertschätzung.“ Damit verschiebt sich auch das Rollenverständnis von Führung. Statt alles zu wissen und zu entscheiden, geht es heute darum, Richtung und Sinn zu vermitteln und Raum für Eigenverantwortung zu schaffen. Daran knüpft Jörg Rosenberger an. Für ihn entsteht Teamleistung dort, wo Führung eine gemeinsame Richtung vorgibt und gleichzeitig psychologische Sicherheit schafft. „Ein klares Alignment bei hohem Vertrauen ist eine Garantie für starke Teams“, erklärt er. Mitarbeitende müssen das Gefühl haben, handeln zu können, ohne permanent Sanktionen befürchten zu müssen.

Ein klares Alignment bei hohem Vertrauen ist eine Garantie für starke Team.

Steven van Kooten Niekerk

Leistung braucht Kultur

Doch Führung allein reicht nicht. Die Kultur, die sie erzeugt, entscheidet über Motivation und Leistungsbereitschaft. Franca Bökamp, die über 230 Mitarbeitende in 22 Sparkassenfilialen verantwortet, bringt es pragmatisch auf den Punkt: „Nur wenn ich morgens mit einem Lächeln an meinen Arbeitsplatz gehe, kann ich auch die beste Leistung zeigen.“ Freude an der Arbeit, gelebte Wertschätzung und das gemeinsame Feiern von Erfolgen sind keine „weichen Faktoren“, sondern zentral für die Produktivität. „Erfolge sichtbar zu machen ist wichtig – und zwar nicht nur auf dem Papier. In Ostwestfalen muss man sich das manchmal erst trauen“, sagt sie mit einem Augenzwinkern.

Vielfalt bewertet sie dabei ausdrücklich als Stärke. „Teams sind immer dann besonders stark, wenn wir viele unterschiedliche Typen zusammenbringen“, erklärt sie. Voraussetzung ist jedoch, dass alle Beteiligten bereit sind, persönliche Interessen zugunsten eines gemeinsamen Ziels zurückzustellen. Damit Vielfalt zum Motor für Leistung werden kann, müssen Führungskräfte Spannungen aushalten und Brücken schlagen. „In der Personalauswahl achten wir stark darauf, dass jemand nicht nur fachlich passt, sondern auch kulturell“, erklärt sie. „Am Ende des Tages sind wir ein Dienstleistungsunternehmen und die Kundenzufriedenheit steht für uns an oberster Stelle.“

Haltung statt Methoden

Miriam Sternitzky bringt eine weitere Perspektive ein: die Balance zwischen Leistungsanspruch und Menschlichkeit – komprimiert im Begriff „Radical Candor“. „Radikale Offenheit bedeutet, High Performance vorzuleben und gleichzeitig den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Care personally – challenge directly, das ist die Balance, die gute Führung heute verlangt“, betont sie. Führung ist dabei weit mehr als ein Set an Methoden – sie ist vor allem Beziehungsarbeit. „Der Einfluss von Führungskräften auf die Kultur wird massiv unterschätzt, vor allem von ihnen selbst. Worte zählen weniger als Taten. Jede einzelne Entscheidung prägt Kultur: Wen befördere ich? Wo schaue ich weg? Was toleriere ich?“

Was im Unternehmenskontext oft abstrakt wirkt, zeigt sich im Sport in Reinform: Leistung und Teamgeist sind dort direkt messbar. „Im Sport ist auf einen Blick sichtbar, ob ein Team funktioniert oder nicht“, betont Handballtrainer Niels Pfannenschmidt. „Die größte Aufgabe eines Trainers ist es, zwanzig individuelle Charaktere zu einer funktionierenden Einheit zu verbinden.“ Kommunikation, Empathie und Menschenkenntnis sind dafür entscheidend. „Erfolge schweißen zusammen. Aber entscheidend ist, wie das Team reagiert, wenn es Niederlagen gibt. Dann zeigt sich die wahre Qualität von Führung.“

Unternehmenskultur als strategischer Faktor

Gerade in Zeiten von Digitalisierung, KI, Fachkräftemangel und geopolitischen Veränderungen wird Unternehmenskultur zunehmend zu einem strategischen Faktor. Sie entsteht nicht zufällig, sondern durch Führungsentscheidungen, Kommunikation und gelebte Werte. „Für mich ist Unternehmenskultur wie ein Garten“, erklärt Miriam Sternitzky. „Wenn du ihn nicht bepflanzt, wächst Unkraut.“ Kultur müsse gepflegt, entwickelt und immer wieder überprüft werden. Deshalb investiert Westwing gezielt in die Auswahl und Weiterentwicklung von Führungskräften. „Leadership ist wie ein Muskel, den musst du trainieren.“

Für mich ist Unternehmenskultur wie ein Garten. Wenn du ihn nicht bepflanzt, wächst Unkraut.“

Miriam Sternitzky

Steven van Kooten Niekerk beschreibt, wie er sich als neuer Geschäftsführer zunächst in die bestehende Kultur hineinfühlte. „Bevor ich Entscheidungen treffe, muss ich verstehen, wie das Unternehmen tickt. Das schafft Vertrauen.“ Gleichzeitig braucht Veränderung klare Entscheidungen: „Man darf nicht zu lange warten, sonst entsteht Stillstand.“ Um Mitarbeitende einzubinden, führte er bei NEOTECHNIK das Dialogformat NeoTalk ein – ein digitales Forum für offenen Austausch, das in großen Konzernen als Town Hall bezeichnet wird. „Während dieser einen Stunde rede ich maximal zehn Minuten, denn es geht nicht um mich – es geht um die Firma.“ Kultur entsteht im gelebten Alltag und in echter Kommunikation – nicht in Leitbildern. Franca Bökamp ergänzt: „Ich kann nicht nicht wirken.“ Entscheidend ist, dass Verhalten und Erwartungen zusammenpassen und Führungskräfte das selbst vorleben, was sie von ihren Teams einfordern.

Zwischen Druck und Balance: Mental Health als Erfolgsfaktor

Kaum ein Thema bewegt Unternehmen und Sport gleichermaßen so stark wie die Frage: Wie viel Druck braucht Leistung? Ausgangspunkt ist die häufig zitierte Aussage „unter Druck entstehen Diamanten“. „Ein gewisses Maß an Druck ist wichtig – er sorgt für Fokus. Allerdings nur bis zu einem gewissen Grad, denn am Ende sind wir keine Steine, wir sind Menschen“, erklärt Miriam Sternitzky mit Blick auf das Yerkes-Dodson-Gesetz. Mentale Gesundheit ist deshalb kein „Soft-Thema“, sondern ein zentraler Erfolgsfaktor moderner Organisationen. Westwing setzt dafür auf Prävention und kooperiert mit der Plattform OpenUp. Mitarbeitende können psychologische Coachings buchen. „Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Professionalität“, betont sie. „Ich spreche selbst offen darüber, dass ich solche Coachings nutze – und nehme dadurch anderen die Hemmschwelle.“ Auch Niels Pfannenschmidt sieht hier noch Entwicklungspotenzial im Sport. Gleichzeitig betont er die Bedeutung individueller Gespräche in schwierigen Phasen. „Wichtig ist es, Ruhe zu bewahren, vernünftig weiterzuarbeiten und mit dem Einzelnen zu reden.“

Steven van Kooten Niekerk widerspricht der Vorstellung, dass hoher Druck automatisch bessere Leistungen erzeugt. „Wenn man den Druck erhöht, wird es irgendwann unschön und es geht schief“, formuliert er. „‚Reibung erzeugt Wärme‘ ist eher mein Spruch.“ Gemeint ist die produktive Spannung in Teams, wenn Menschen gemeinsam etwas erreichen wollen. Führung bedeutet für ihn deshalb vor allem, Prioritäten zu setzen und Überforderung zu vermeiden. Franca Bökamp lenkt den Blick auf psychologische Sicherheit im Arbeitsalltag. „Mitarbeitende müssen wissen, dass Führungskräfte hinter ihnen stehen – insbesondere im Kundenkontakt oder bei Fehlern.“ Fehler müssen besprochen werden dürfen. „Klarheit vor Harmonie“ ist für sie deshalb zu einem wichtigen Führungsgrundsatz geworden.

Für Jörg Rosenberger liegt einer der wichtigsten Ansätze darin, Kommunikation selbst zum Thema zu machen. „Sorgt dafür, dass Teams darüber sprechen können, wie sie miteinander sprechen“, empfiehlt er. High-Performance-Teams zeichnen sich dadurch aus, Konflikte, Erwartungen und Zusammenarbeit offen thematisieren zu können. Was im Sport Alltag ist – unmittelbares Feedback und klare Ansprache –, kann auch Unternehmen helfen, Konflikte konstruktiver zu lösen. Gleichzeitig lässt sich Unternehmenskultur nie vollständig steuern. Führung kann Orientierung geben und Impulse setzen – aber nicht alles kontrollieren.

Am Ende bleibt eine zentrale Erkenntnis: Erfolgreiche Teams entstehen dort, wo Führung Orientierung gibt, Kultur pflegt, Werte vorlebt, Vielfalt zulässt, Verantwortung teilt, psychologische Sicherheit schafft und echte Kommunikation ermöglicht. Was alle Diskutierenden eint: Führung ist kein Zustand, sondern Haltung – und die größte Leistung von Teams entsteht dort, wo Menschlichkeit und Anspruch in Balance stehen.