Wandel

Lieferketten brechen, Märkte verschieben sich, KI verändert Prozesse und Berufsbilder – und Entscheidungen müssen oft getroffen werden, bevor alle Fakten auf dem Tisch liegen. Wie führt man Unternehmen in einer Zeit permanenter Veränderung? Darüber diskutieren auf Einladung von Ulrike Meier (WEGE), Prof. Dr. Natalie Bartholomäus (Hochschule Bielefeld), Christian Gieselmann (insensiv), Christian Johow (owl maschinenbau), Harry Junger (DMG MORI Bielefeld) und Margarethe Nickel (Euscher).

Herr Junger, wenn Sie auf die vergangenen zwei, drei Jahre zurückblicken: Was war die schwierigste unternehmerische oder strategische Entscheidung, die Sie treffen mussten?

Junger: DMG MORI Bielefeld ist ein Traditionsstandort, seit 1870 standen hier Maschinen, Stahl und Eisen im Mittelpunkt. Mit unserer Strategie „MX – Machining Transformation“ haben wir begonnen, diese Welt weiterzuentwickeln. Automatisierung, Digitalisierung und Prozessintegration spielen heute eine viel größere Rolle. Dafür braucht man andere Kompetenzen und teilweise andere Schwerpunkte in der Organisation. Gleichzeitig haben wir gesehen, wie verletzlich globale Lieferketten sein können. Deshalb holen wir Fertigung teilweise zurück ins eigene Haus und setzen stärker auf Double Sourcing. Mein Learning daraus: Wir müssen uns auf die Themen konzentrieren, an die wir wirklich glauben. 

Nickel: Hinzu kommt, und das gilt sicherlich für alle Unternehmen, dass die Geschwindigkeit immer weiter zunimmt, mit der heute Entscheidungen getroffen werden müssen. Die Zeiten, in denen man einen Fünf- oder Zehnjahresplan aufgestellt hat und anschließend nur gelegentlich nachjustieren musste, sind vorbei. Heute sind wir froh, wenn wir ein halbes Jahr relativ konkret planen können. Hinzu kommt unsere internationale Aufstellung. Kunden, Zölle, politische Entscheidungen oder Transportwege zwingen uns dazu, an unterschiedlichen Standorten möglichst flexibel produzieren zu können. Und wir müssen akzeptieren, dass Deutschland nicht automatisch in allem der stärkste Standort ist. Auch China, Tschechien oder die USA haben Kompetenzen, von denen wir lernen können.

Herr Gieselmann, was waren bei insensiv die entscheidenden Herausforderungen?

Gieselmann: Wir erleben einerseits steigende Bedarfe unserer Kunden und andererseits Schwierigkeiten, bestimmte Materialien auf dem Weltmarkt zu bekommen. Strategisch kam aber eine andere Frage hinzu. Wir haben über viele Jahre Technologiekompetenz in Bildver-arbeitung, Elektronik, Robotik und autonomen Systemen aufgebaut. Gleichzeitig sind wir als Erstausrüster stark von den Märkten unserer Kunden abhängig. Also haben wir uns gefragt: Wie können wir dieses Know-how noch anders nutzen? Unsere Antwort war, mit insensiv develop eine eigene Gesellschaft für neue Entwicklungen zu schaffen. Wir wollen damit stärker in Partnerschaften kommen. Das zentrale Learning ist: Man kann nicht alles allein. 

Frau Bartholomäus, Sie haben vor rund einem Jahr das Ressort Transfer und gesellschaftliche Wirkung an der Hochschule Bielefeld übernommen. Worin bestehen die Herausforderungen in Ihrem Feld? 

Bartholomäus: Ich habe an meinem ersten Arbeitstag gemerkt, dass meine Aufgabe keineswegs selbsterklärend ist. Bei einem Termin wurde ich gefragt, ob ich für die Spielertransfers bei Arminia Bielefeld zuständig bin (lacht). Es geht natürlich um etwas anderes: An unseren Hochschulen entsteht unglaublich viel Wissen. Aber ein Teil davon bleibt in der wissenschaftlichen Community. Transfer bedeutet, dieses Wissen viel konsequenter in Wirtschaft und Gesellschaft zu bringen – in Produkte, Verfahren, Gründungen, aber auch zu Bürgerinnen und Bürgern. Damit wird die Frage wichtiger: Was bedeutet meine Forschung für ein Unternehmen oder für die Gesellschaft? Das verlangt teilweise ein anderes Selbstverständnis. 

Das Ziel ist, Vertrauen zu schaffen: Die Geschäftsführung handelt nicht planlos.

Christian Gieselmann, geschäftsführender Gesellschafter von insensiv

Christian Johow, welche Entscheidung war  für Sie als Organisation eine Herausforderung?

Johow: Unsere Aufgabe besteht darin, Unternehmen miteinander ins Gespräch zu bringen, Austausch zu ermöglichen und Transformation zu begleiten. Dafür brauchen unsere Mitarbeitenden Zeit. Wenn Automatisierung Routinearbeit abnimmt und ein gutes CRM-System Prozesse vereinfacht, können wir diese Zeit stärker in den Dialog investieren. Deswegen haben wir konsequent in KI, Digitalisierung und Automatisierung investiert und den Anteil unserer entsprechenden Sachkosten nahezu verdoppelt. Gleichzeitig mussten wir aber auch Ängste nehmen. Digitalisierung wird schnell übersetzt mit: Mein Arbeitsplatz wird überflüssig. Unsere Erfahrung ist hierbei eher das Gegenteil. Wir haben mehr als genug Aufgaben. Mein wichtigstes Learning ist deshalb: Am Ende kommt es auf die Menschen an. Wenn ich sie auf dem Weg verliere, kann ich digitalisieren, so viel
ich will.

Wie nehmen Sie die Menschen mit, wenn Sie gleichzeitig Automatisierung, Digitalisierung, KI und neue Geschäftsmodelle einführen müssen, Herr Junger?

Junger: Indem man mit ihnen spricht. Das klingt banal, ist aber der entscheidende Punkt. Wir beschäftigen uns beispielsweise mit humanoider Robotik für unser Lager. Sobald so etwas bekannt wird, entsteht sofort die Frage: Was bedeutet das für meinen Arbeitsplatz? Dann müssen wir erklären, warum wir das tun. Es geht zum Teil um Tätigkeiten, für die wir schon heute immer schwieriger Menschen finden. Automatisierung kann dann eine Voraussetzung dafür sein, andere Arbeitsplätze am Standort langfristig zu erhalten. Vertrauen entsteht dabei aber nur, wenn sich Menschen auf das verlassen können, was man ihnen sagt.

Nickel: Mitarbeitende wollen verstehen, warum eine Entscheidung getroffen wird und was sie für die nächsten Jahre bedeutet. Wenn wir automatisieren, müssen wir beispielsweise erklären: Bedeutet das Stellenabbau? Oder bedeutet es, dass Stellen, die durch Renteneintritte frei werden, künftig nicht wiederbesetzt werden müssen? Diese Unterscheidung ist enorm wichtig. Deshalb reicht es nicht, einmal eine Präsentation zu halten. Wir müssen persönlich in die Produktion gehen, Präsenz zeigen und immer wieder erklären, wohin der Weg führt. Unser Ziel lautet nicht: möglichst wenig Mitarbeitende. Unser Ziel ist, mit den vorhandenen Mitarbeitenden wettbewerbsfähig zu bleiben und damit Jobs zu sichern.

Suchen Sie auch den direkten Kontakt, Herr Gieselmann?

Gieselmann: Bei rund 100 Mitarbeitenden habe ich den Vorteil, praktisch jeden persönlich zu kennen. Ich gehe jeden Tag durchs Unternehmen, und jeder kann mich ansprechen. Zwei- oder dreimal im Jahr erläutern wir außerdem in Betriebsversammlungen die Strategie. Wir versuchen bewusst, eine Sprache zu finden, die alle verstehen: Was wollen wir? Warum tun wir das? Warum verändern wir einen Prozess? Das Ziel ist, Vertrauen zu schaffen: Die Geschäftsführung handelt nicht planlos, sondern es gibt einen Gedanken hinter den Entscheidungen.

Johow: Das merken wir auch. Bei der Einführung von KI-Lösungen haben wir gute Erfahrungen damit gemacht, kleine Erfolge sichtbar zu machen. Wenn jemand Mails mithilfe des Microsoft Copilot sinnvoll strukturieren lässt und vier Stunden spart, ist das ein konkreter Erfolg.KI wird greifbar, wenn man solche Beispiele im Team teilt. Dann verliert sie ein Stück weit den Charakter einer abstrakten Bedrohung.

Die Geschwindigkeit, in der Entscheidungen getroffen werden, nimmt immer weiter zu.

Margarethe Nickel, Geschäftsführerin von Euscher

Wie beurteilen Sie diese Ansätze, Frau Bartholomäus?

Bartholomäus: Mich freut, dass wir bei dieser Diskussion immer wieder bei Führung und Menschen landen. Was gute Führung ausmacht, ist erstaunlich stabil: Klarheit in der Sache, ein guter menschlicher Umgang und Integrität im Handeln. Klarheit in der Sache wird momentan schwieriger, weil wir weniger sicher wissen, was in einem Jahr passiert. Umso wichtiger werden die anderen Punkte. Wenn die Lage schwierig ist, muss ich klar denken, klar handeln und klar kommunizieren. Und ich muss authentisch sein – „walk the talk“.

Frau Nickel, greifen wir noch einmal das Thema Geschwindigkeit auf. Wenn Unternehmen teilweise nur noch sechs Monate einigermaßen verlässlich vorausblicken können: Wie trifft man überhaupt noch strategische Entscheidungen?

Nickel: Indem man näher am Kunden ist, gute Daten hat und Mut besitzt. Wenn wir in einer schwierigen Situation eine neue Maschine kaufen oder zusätzlich in Innovation investieren, fragen Mitarbeitende verständlicherweise: Warum jetzt? Die Antwort lautet: Wenn wir erst investieren, wenn das Wachstum bereits da ist, sind wir zu spät. Wir haben deshalb unseren Innovationsbereich in einer schwierigen Phase sogar gestärkt, haben Forschungsprojekte intensiviert und beschäftigen uns stärker mit Patenten. 

Junger: Für mich ist ein wichtiger Punkt Diversifizierung. Wir haben schon vor Jahren begonnen, unsere Abhängigkeit von einzelnen Branchen zu verringern. Heute sind wir beispielsweise stark im Bereich Aerospace, Defense kommt hinzu, Medical spielt eine wichtige Rolle. Diese Branchen haben völlig unterschiedliche Anforderungen. Bis man dort wirklich etabliert ist, vergeht Zeit. Deshalb ist ein international gut vernetzter Vertrieb enorm wichtig. Nur dann bin ich nah genug an Kunden und Entwicklungen. 

Wie wichtig sind für Sie Innovationen, Herr Gieselmann? 

Gieselmann: Innovation ist praktisch Teil des Geschäftsmodells. Ungefähr die Hälfte unserer Mitarbeitenden arbeitet in der Entwicklung. Unser Anspruch war immer, Dinge zu entwickeln, die es so noch nicht gibt. Aber die Vorstellung „Wir haben ein tolles Produkt und die Welt hat nur darauf gewartet“ funktioniert nicht. Der Marktzugang ist extrem aufwendig. Deshalb sind die erwähnten Partnerschaften für uns so wichtig. Von einer Idee bis zu einem serienfähigen Produkt vergehen allerdings schnell mehrere Jahre. Genau diese Geduld muss man mitbringen.

Eine Region wird resilient, wenn Unternehmen Wissen teilen, Erfahrungen austauschen und nicht jedes Problem allein lösen müssen.

Christian Johow, Geschäftsführer von owl maschinenbau

Herr Johow, sehen Sie diese Bereitschaft zur Innovation im gesamten Netzwerk?

Johow: Unsere Mitgliedsunternehmen sind mutig. Gleichzeitig beobachten wir ein interessantes Muster: Das Innovationsbudget bleibt oftmals bestehen, aber die Menschen, die Innovation treiben sollen, werden ins operative Geschäft zurückgezogen. Damit verliert genau das Thema Kraft, das für die Zukunft wichtig wäre. Wir versuchen deshalb, über das Netzwerk gegenzusteuern: durch Austausch und konkrete Beispiele. Wenn ein Unternehmen zeigt, wie es mit einem Startup oder einem neuen Geschäftsmodell gearbeitet hat, können andere daraus lernen.

Frau Bartholomäus, das Thema Partnerschaften spielt eine große Rolle in der Diskussion. Wie schätzen Sie die Zusammenarbeit von Wissenschaft und Unternehmen ein?

Bartholomäus: Der Transfer darf nicht erst am Ende eines Forschungsprojekts beginnen, Unternehmen müssen viel früher in geeignete Forschungs- und Transferformate eingebunden werden. Nicht damit Wissenschaft nur noch Auftragsforschung macht, sondern damit Wissenschaft versteht, welche Probleme in der Praxis existieren – und Unternehmen sehen, welches Potenzial in Forschung steckt. Wir beschäftigen uns deshalb intensiv mit Innovation und Gründung. Rund 130 Gründungsteams wurden an unserem Center for Entrepreneurship bereits begleitet. Die Herausforderung ist, diese Gründungsenergie auch nach dem Studium aufrechtzuerhalten.

Nickel: Ich fände es spannend, diesen Gründungsgedanken noch stärker mit konkreten Unternehmensproblemen zu verbinden. Warum muss ein Startup immer erst eine Idee entwickeln und anschließend schauen, ob es dafür einen Markt gibt? Man könnte auch Unternehmen fragen: Welches Problem könnt ihr momentan nicht lösen? Dann könnte gemeinsam mit Studierenden daraus etwas entstehen.

Gieselmann: Es muss auch nicht immer gleich ein Start-up sein. Bei uns arbeiten kontinuierlich ungefähr 20 Studierende über Praktika, Nebenjobs oder Abschlussarbeiten. Wenn jemand weit genug ist, bekommt er ein eigenes Projekt und Verantwortung. Die Studierenden lernen früh, wie ein Unternehmen funktioniert – und wir lernen die Menschen über längere Zeit kennen. Ein erheblicher Teil unserer späteren Mitarbeitergewinnung funktioniert auf diesem Weg.

Junger: Auch wir arbeiten eng mit Hochschulen zusammen und gewinnen darüber sehr gute Leute aus der Region. Gerade bei neuen Technologien merken wir allerdings manchmal die unterschiedlichen Geschwindigkeiten von Startup und Großunternehmen. Ein Gründer sagt: Lass uns morgen anfangen. In einem großen Unternehmen gibt es Betriebsrat, Prozesse und Abstimmungen. Vielleicht fahren wir etwas langsamer in die Kurve als ein Startup – aber entscheidend ist, dass wir fahren.

Johow: Als Wirtschaftsregion haben wir eine besondere Ausgangslage: Hochschulen und Universität, berufliche Bildung, industrielle Tiefe, Zulieferer, Mittelstand und Weltmarktführer. Dazu kommt eine Kultur, in der Unternehmen relativ vertrauensvoll miteinander sprechen können. Gerade angesichts von demografischem Wandel und Unternehmensnachfolge wird Vernetzung wichtiger. Eine entscheidende Fähigkeit wird dabei „Time to Competence“: Wie schnell können sich Führungskräfte und Mitarbeitende in ein neues Thema einarbeiten, es anwenden und dieses Wissen wieder verändern, wenn die nächste Entwicklung kommt?

Sie haben schon mehrfach die KI angesprochen. Erleben Sie auch Grenzen der derzeitigen Entwicklung hin zu immer mehr Anwendungen?

Gieselmann: Bei uns steckt Deep Learning schon lange in Produkten. Neu ist vor allem, dass diese Technologien stärker in administrativen Prozessen oder in der Softwareentwicklung eingesetzt werden. Datenauswertungen, für die früher lange Excel-Dateien gebaut wurden, können viel schneller entstehen. Und in der Programmierung sehen wir Systeme, die auf einem sehr professionellen Niveau arbeiten können. Aber KI ersetzt Fachwissen nicht einfach. Nur wenn ein hochspezialisierter Programmierer ein System richtig steuert, ist das Ergebnis entsprechend gut.

Nickel: Früher konnte man relativ klar sagen: Wir suchen einen Messtechniker mit diesen Fähigkeiten. Heute müssen wir genauer überlegen, wen wir wirklich brauchen. Natürlich bleibt technisches Basiswissen wichtig. Aber vielleicht muss diese Person künftig nicht mehr jedes Programm selbst schreiben. Dafür braucht sie stärker Innovationsfähigkeit, muss Systeme richtig anweisen und Ergebnisse bewerten können.

Junger: Wir schauen sehr pragmatisch: Wo entsteht tatsächlich ein Nutzen? Deshalb gehen wir Schritt für Schritt vor. Entscheidend ist nicht, möglichst schnell ein KI-Etikett auf etwas zu kleben, sondern einen konkreten Nutzen für Kunden, Produktion oder schwer zu besetzende Arbeitsplätze zu schaffen.

Wir haben schon vor Jahren begonnen, unsere Abhängigkeit von einzelnen Branchen zu verringern.

Harry Junger, Geschäftsführer von DMG MORI Bielefeld

Frau Bartholomäus, wie stehen Sie als Hochschule zum Thema KI? 

Bartholomäus: KI zieht sich als Querschnitt durch viele Themen. Gleichzeitig müssen wir fragen: Was muss eine Absolventin oder ein Absolvent künftig überhaupt noch können? Nehmen wir Betriebswirtschaft. Muss jemand weiterhin lernen, eine Bilanz zu lesen, wenn KI einen Quartalsbericht in Sekunden auswerten kann? Die Antwort der Unternehmen ist eindeutig: Ja. Denn nur wer selbst versteht, was in einer Bilanz passiert, kann beurteilen, ob die Analyse eines Systems sinnvoll ist. Wir müssen unsere Curricula deshalb ausmisten, ohne Grundlagen aufzugeben. Gleichzeitig kommen neue Fähigkeiten hinzu: Reflexionskompetenz, Interpretationskompetenz, Datenkompetenz und ein souveräner Umgang mit digitalen Werkzeugen.

Zum Abschluss: Ist die Stärkung von Resilienz im Angesicht der vielen Krisen überhaupt noch die richtige Perspektive für Unternehmen – oder geht es heute eher um permanente Wandlungsfähigkeit? Was raten Sie anderen Unternehmen?

Gieselmann: Wir müssen viel stärker lernen, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Jeden Tag prasseln sehr viele Themen auf eine Geschäftsführung ein. Manche wirken dramatisch und erledigen sich zwei Tage später. Andere sehen klein aus und können zum echten Problem werden. Eine zentrale Führungsaufgabe ist deshalb, früh zu erkennen: Wo muss ich wirklich hinsehen? Und wo ist es eher das tägliche Grundrauschen? Gleichzeitig haben wir schwierige Phasen erlebt und ein Grundvertrauen entwickelt: So haben wir bisher immer Lösungen gefunden, also werden wir auch diesmal einen Weg finden. 

Junger: Erfahrung spielt auch für mich eine große Rolle. Dazu kommen einige Konstanten: Nähe zum Kunden, Branchenbreite und finanzielle Handlungsfähigkeit. Wir dürfen uns nie zu weit vom Markt entfernen, sondern müssen immer verstehen, was Kunden brauchen und welche Technologien für sie relevant werden. Gleichzeitig macht uns die Breite unserer Märkte robuster. Und: Wir müssen unsere Bilanz im Blick behalten. Sparsamkeit und Innovation sind keine Gegensätze. Eine solide finanzielle Basis schafft erst den Spielraum, in schwierigen Zeiten offensiv zu investieren.

Nickel: Ich tue mich mit dem Begriff Krise etwas schwer. Krise klingt nach einem begrenzten Zustand. Was wir erleben, ist eher eine grundsätzlich veränderte wirtschaftliche Realität. Für mich lautet die entscheidende Frage deshalb nicht mehr: Wie schaffen wir möglichst viel Stabilität? Sondern: Wie schaffen wir eine Organisation, die mit Instabilität umgehen kann?

Wenn die Lage schwierig ist, muss ich klar denken, klar handeln und klar kommunizieren.

Prof. Dr. Natalie Bartholomäus, Vizepräsidentin für Transfer und gesellschaftliche Wirkung an der Hochschule Bielefeld

Johow: Aus Sicht einer Region würde ich Vertrauen und Lernfähigkeit ergänzen. Eine Region wird resilient, wenn Unternehmen Wissen teilen, Erfahrungen austauschen und nicht jedes Problem allein lösen müssen. Je schneller Wissen innerhalb einer Region zirkuliert, desto schneller können Unternehmen darauf aufbauen.

Bartholomäus: Beim Begriff Resilienz würde ich noch einen Schritt zurückgehen. Problematisch wird er, wenn er zum Ersatz für strukturelle Veränderungen wird. Eine Organisation kann schlechte Prozesse oder ungeeignete Strukturen nicht dadurch kompensieren, dass ihre Mitarbeitenden besonders belastbar sind. Irgendwann muss man an die Ursachen gehen. Für Hochschulen bedeutet Zukunftsfähigkeit deshalb strukturelle Veränderung. Lehre, Forschung und Transfer müssen viel stärker ineinandergreifen. Resilienz bedeutet für mich deshalb nicht, bestehende Strukturen möglichst lange zu verteidigen. Sie bedeutet, sich rechtzeitig zu verändern.

Interview: Marc-Stefan Andres, Ulrike Meier
Fotos: Patrick Pollmeier